Miten Alma Media tekee strategiansa?

 

Siirryimme jo useampi vuosi sitten rullaavaan strategiaprosessiin, kun aloimme kiihdyttää monimediakehittämistä, ja erityisesti digitaalisuutta. Havaitsimme, ettei vuosisuunnittelumalli ole riittävän nopea varsinkaan päätöksentekoon. Olemme siirtyneet quartal review -malliin, eli teemme strategiasuunnittelua koko ajan. Suunnitelma muuttuu ja muuntuu sen mukaan, mitä markkinoilla, asiakkaissa sekä kilpailukentällä tapahtuu ja mitä tilanne vaatii. Tämä tarkoittaa, että ensimmäisen vuosikvartaalin lopussa suunnitelma on erilainen kuin neljännen kvartaalin lopussa. Isot linjat kuitenkin säilyvät, ja pitkäjänteisessä kehittämisessä ollaan johdonmukaisia, vaikka strategiassa tapahtuukin jatkuvasti muutoksia.

 

Tämä on osoittautunut meille hyväksi malliksi. Mallilla on vaikutuksia moneen: se edellyttää johtamisjärjestelmän kehittämistä, uudelleenorganisoitumista ja päätöksenteon viemistä alaspäin organisaatiossa sinne, missä paras substanssi kunkin päätöksen tekoon on. Käytännössä päätöksenteko viedään niin lähelle asiakasta kuin mahdollista.

 

Rullaavan strategiaprosessin ansiosta minun ja konsernijohdon pöydille jää vain koko konsernia koskevat yhteiset asiat päivitettäväksi ja pohdittavaksi. Liiketoimintayksikkökohtaiset asiat tapahtuvat liiketoimintayksiköissä. Käyn kvartaaleittain yksiköiden vetäjien kanssa keskusteluja. Näin yhteinen aika ei mene yhden liiketoiminnan kehittämiseen vaan yhteisen tekemisen kehittämiseen, mikä tuo nopeutta ja dynamiikkaa työskentelyyn.

 

Miten Alma Median nykybisnestä uudistetaan? Uskotko innovaatio-strategioihin tai yrityksen sisäisiin startuppeihin?

 

Tuotepalvelukehityksessä meillä on hyvin käytännönläheinen lähestymistapa. Joka kerta, kun menemme johonkin uuteen osa-alueeseen, pohdimme, teemmekö itse vai hankimmeko olemassaolevaa osaamista ja kyvykkyyttä markkinalta. Käytäntö on osoittanut meille, että maailman muuttuessa nopeasti on markkinoilla toimivien yrittäjävetoisten yritysten hankkiminen hyvä tapa kiihdyttää uudelle markkinalle menoa ja pääsyä verrattuna siihen, että kehittäisimme alusta asti start up -tyyppisesti kaiken itse.

 

Teemme molempia, mutta kun maailma menee ympärillä niin nopeasti kuin se menee, niin omat panoksemme eivät riitä riittävän monipuolisesti omin voimin tuotepalvelukehitykseen. Tällöin meidän pitää käyttää M&A-polkua eli käytäntöjämme yritysostoissa ja fuusioissa.

 

Vaikka lähdimme aikanaan ajoissa digikehitykseen, emme silti osaa kaikkea paremmin kuin muut. On ollut hyvä ja nöyrä havainto, että maailmalla on paljon osaamista digissä, varsinkin palvelupuolella. Olemme menneet samankaltaisia polkuja kuin Schibstedt, mutta transfromaatiossa printistä monimediaan olemme heitä edellä. Keskeinen syy tähän on se, että olemme tehneet siirtymää heitä pidempään ja ehkä pitkäjänteisemmin. Markkinapaikkabisnekset meillä ovat samanlaisia kuin heillä.

 

Digitaalinen matka ei ole pikajuoksu vaan maratoni. Koska kyseessä on ennen kaikkea kulttuurimuutos, pitää ymmärtää, että kun muutetaan ihmisten mindsettiä ja toimintamalleja, puhutaan aina vuosista.

 

Suurin muutos Alman tapauksessa on ollut yrityskulttuurissa, joka on mennyt tiimi- ja yksikkökohtaisesta tekemisestä yhteiseen tekemiseen. Jos ennen oltiin mustasukkaisia omasta brändistä, niin tänä päivänä me jaamme kaiken. Tämä on keskeinen ja kestävä kilpailukykymme elementti, jota ei pysty saavuttamaan kvartaalissa vaan se vaatii aina vuosien työn. Kaikki askeleet kehityspolussa on käytävä, ensimmäiseltä tasolta ei voi hypätä suoraan esimerkiksi viidennelle, ja tämä on syy, miksi kulttuurimuutos vie aikaa. Muutoksen tapahtuminen on todella palkitsevaa, kun ihmiset näkevät, mikä yhteistyön merkitys on.

 

Miten median ansainta muuttuu seuraavina vuosina?

 

Digitilausten kasvu on trendi maailmalla, ja sitä on odotettu. Trendi näkyy myös meillä, Satakunnan kansan ja Aamulehden yksittäisten digitilausten kasvu on tällä hetkellä 40 prosenttia. Tilattavien lehtiemme tulonmuodostuksen painopiste tulee siirtymään mainonnasta tilauspohjaiseksi. Tämä edellyttää digipalveluissa onnistumista, niiden pitää olla nykyistä parempia. Tuleva asiakassukupolvi on valmiimpi ottamaan digipalveluita käyttöönsä, kunhan palvelut vastaavat odotuksia. Journalististen sisältöjen ja kuluttajamaksullisten palveluiden rooli tulee kasvamaan ja perinteisessä mielessä mainonnan rooli tulee väistämättä vähenemään. Tällä hetkellä suomalaisen mainonnan volyymi ei kasva.

 

Almalla palveluihin on lähdetty jo 10 vuotta sitten, mikä tarkoittaa, että palveluiden osuus kokonaisuudesta kasvaa. Meillä on sekä offline- että online-palveluita, ja erityisesti online-palveluiden rooli tulee kasvamaan.

 

Iltapäivälehdistössä irtonumeromyynti on ollut miinuksella jo pitkään. Siellä mainos- ja palvelurahoitteisuus on kasvussa. Meidän täytyy löytää uusia liikevaihdon ja liiketoiminnan lähteitä, löytää paikkamme ekosysteemissä, on kyse sitten markkinointiviestinnän ekosysteemistä tai journalismin ekosysteemistä kuluttajiin päin. En tiedä, tietääkö kukaan, miten tilanne muuttuu, mutta muutos on jatkuvaa. Viiden-kymmenen vuoden tähtäimellä liiketoimintamme on väistämättä hyvin erinäköistä kuin se on tänä päivänä.

 

Kuinka julkaistavien nimikkeiden määrä kehittyy seuraavina vuosina?

 

Alueellisen ja paikallisen median osalta markkinat supistuvat koko ajan, ja kehitys menee portaittain. Me sopeutamme tarjontaa kysyntää vastaavaksi lehtien ilmestymiskertoja muuttamalla. Kuluttajakäyttäytyminen on muuttunut niin, että arkiaamuisin journalistisiin sisältöihin käytetään vähemmän aikaa ja viikonloppuisin enemmän, mikä tulee ohjaamaan tuotetarjoomaa. Jollain aikavälillä mietitään, onko järkevää tehdä seitsemänpäiväistä lehteä vai kannattaisiko tehdä kolme printtiä ja hoitaa digillä loput päivät.

 

Missä Alma Median pitää onnistua, jotta strategia toteutuu?

 

Koko bisneksemme rakentuu kysynnän ja tarjonnan yhteensovittamiselle. Tehtävämme on toimia markkinapaikkana, jossa yleisö ja palvelut kohtaavat. Kriittistä on sellaisten sisältöjen rakentaminen, että ne palvelevat ja ovat relevantteja kyseiselle asiakaskunnalle. Tuotepalvelukehityksessä ja asiakasuhteessa on onnistuttava. Se onnistuu joko printillä, digillä tai näiden yhdistelmällä. Jos meidän relevanssimme valitulla markkinalla katoaa, silloin meiltä katoaa liiketoiminta. Primäärikohde on suhde yleisöön, sekundääri ovat yleisöjä hyödyntävät mainostajat. Käsitys tarpeen muodostuksesta ja kuluttajakäyttäytymisestä tulee olla hyvä, mielummin askeleen edellä kuluttajaa.

 

Mikä median yleisöjen käyttäytymisen muutoksessa on tärkeintä?

 

Teknologian kehittyminen ja sitä kautta kuluttajakäyttäytymisen muutos on iso draiveri alalle. Alalletulokynnystä ei käytännössä ole, ja kenttä on globalisoitunut. Ei ole väliä onko alueellinen toimija, digissä on aina mukana globaalissa pelissä. Kuluttajakäyttäytymisen muutos kulminoituu demografiseen muutokseen ja teknologian kautta käyttäytymisen muuttumiseen.

 

Mitä nousevaa teknologiaa pidät erityisen tärkeänä?

 

Olen odottanut pitkään puheohjauksen kehittymistä. Koneoppiminen avaa dataperusteisen liiketoiminnan palvelukehitykseen mielenkiintoisia mahdollisuuksia. Ajoituskysymykset ovat tärkeitä, ei pidä olla liian aikaisin liikkeellä, mutta ei voi olla jälkijunassakaan. Nyt hankimme kokemuksia ja mietimme polkuja, mistä ja millä tavalla otetaan uutta kyvykkyyttä haltuun. Teknologiat avaavat paljon mahdollisuuksia esimerkiksi sisäisten prosessien tehostamiseen, kuluttajille ja mainostajille näkyvien palveluiden kehittämiseen ja oman position kehittämiseen koko median ekosysteemissä.

 

Mikä teidän datanhyödyntämisasteenne tällä hetkellä on ja miten olette kehittyneet siinä? Mihin suuntaan se on menossa?

 

Valmiutemme kerätä konsernitasolla asiakasdata yhteen paikkaan on juuri valmistumassa. Tämä mahdollistaa tarjooman kehittämisen, ei pelkästään brändi- vaan myös konsernilähtöisesti. Datapohjaisen analyysin perusteella tuodaan lisää sisältöä kuluttajalle. Esimerkiksi, jos asiakas lukee Iltalehden Autot-osiota, voidaan hänelle tarjota samalla sisältöä kaikilta Alman alustoilta, missä on sisältöä autoihin liittyen.

 

Datan käytössä ja analytiikassa ollaan menossa kohti konsernitason tekemistä. Keskeinen tavoite on sekä parantaa tuotepalvelukokemusta että liikutella asiakkaita omassa verkostossamme välineestä toiseen. Näin voidaan kehittää sekä yleisömääriä että heidän sitoutumistaan. Datan käytön pitäisi tuoda parempia palveluita median yleisölle ja mainostajille parempaa kohdentamiskykyä.

 

Mikä merkitys on dataan liittyvällä kompetenssilla? Entä osaamisen kehittämisellä laajemmin?

 

Datakyvykkyyttä pitää saada kaikkiin pisteisiin, missä olemme asiakkaiden kanssa tekemisissä. Olemme rakentamassa konsernin kattavaa alustaa datan hyödyntämiselle.

 

Yleensä uuden osaamisen hyödyntäminen alkaa ulkopuolisella avulla, sen jälkeen siihen aletaan rakentaa osaamisen keskusta talon sisälle, ja kolmas vaihe on opin levittäminen koko konserniin.

 

Erilaisten teknologioiden hankkiminen on melko yksinkertaista, ja siitä selviää rahalla. Ongelma ei olekaan hankinta, vaan teknologioiden käyttöosaaminen, mikä tarkoittaa, että osaajia pitää kouluttaa jatkuvasti. Mielestäni varsinaiset ylivoimatekijät rakentuvat silloin, kun koko organisaatioon on saatu levitettyä datakyvykkyys. Tämä on tilanne, joka on hankala muiden kopioda.

 

Jokaiselle almalaiselle pitää muiden tavoitteiden ohella syntyä oppimistavoite. Oppimiskyky ja -nopeus ovat keskeisimmät kilpailuetutekijämme. Johdon tehtävä on varmistaa, että oppimisen portaat syntyvät jokaiselle. Tämä on yhtä tärkeä tavoite kuin myyntituloksetkin.

 

Peruslupaus Almalla on, että jokainen työntekijä pystytään viemään median tulevaisuuteen, jos työntekijällä itsellään on oma halu ottaa muutos vastaan. Olemme toimineet tämän mukaan siitä lähtien, kun aloitin työssäni vuonna 2005.

 

Laajeneeko Alma Median liiketoiminta jatkossa muille toimialoille?

 

On mahdollista ja jopa todennäköistä, että puristaudumme olemassa olevien toimintojemme ulkopuolelle. Haluamme kasvaa, eivätkä nykyiset toiminta-alueemme välttämättä kasva.

 

Kasvussa on tärkeää löytää oma relevantti positio, ei kannata olla ylimielinen ja kuvitella, että voi mennä minne tahansa tai ottaa mitä tahansa haltuun. Jokin ydinosaaminen on oltava tai opeteltava, että tulee relevantiksi uudellakin alueella.

 

Toimialueiden rajat hämärtyvät, kenttä konvergoituu ja muuttuu. Laajasti katsottuna meidän ydinosaamistamme on kysynnän ja tarjonnan yhteen saattaminen. On monia alueita, missä tätä osaamista voi hyödyntää.

 

Millaista yhteistyötä mediatalojen tulisi tehdä?

 

Sanomalehdillä on perinteisesti hyvä yhteistyökyky. Alueellisilla medioilla on ollut todella vähän keskinäistä kilpailua, ja intressi löytää hyviä yhteistyömalleja on ollut läsnä. Luontaiset sisällölliset yhteistyömuodot, kuten Lännen Media, toimivat. Amerikkalaisia sosiaalisen median toimijoita vastaan tai vastapainona on perustettu esimerkiksi Media Metrics Finland, joka on luonut yhteisen teknologisen alustan. Sen tarkoituksena on helpottaa ohjelmallista ostamista yhteisillä standardeilla.

 

Globaaleiden pelureiden kanssa pitää myös kehittää ja löytää yhteistyömalleja. Ei voida ajatella, että ollaan vain kilpailijoita. Globaaliin ekosysteemiin tulee kiinnittyä paremmin kuin tähän mennessä on kiinnitytty ja löytää oma relevantti positio. Kenttä polarisoituu tässäkin voimakkaasti. Suomessa Alma ja Sanoma ovat ottaneet 70 prosenttia digimainonnasta, mikä ei isossa mittakaavassa ole hyvä kehitys. Oma positio ja relevanssi on haettava herkällä korvalla, ja se tulee muuttumaan ja muotoutumaan.

 

Mitkä lainsäädännön kysymykset ovat tärkeitä alan tulevaisuuden kannalta?

 

On joitakin regulatiivisia uhkia, mitä emme juurikaan ole kohdanneet aiemmin. Valmistauduimme huolella GDPR:ään, mikä on resursseja syövää ja kallista, mutta pitkällä tähtäimellä kuluttajan oikeuksien kannalta hyvä. Tulossa oleva uhka on ePrivacy-hanke ja siihen liittyvät asetukset. Ei ole varmuutta, mihin asentoon hanke päätyy, mutta mielestäni se on iso uhka alalle. ePrivacy voi vaikuttaa laajasti alan digitaaliseen liiketoimintaan, ei pelkästään meidän vaan monen muunkin.

 

Toivomme, että alv- ja verotuskysymyksissä tehtäisiin kanavaneutraaleja veroratkaisuja. Digitaalisiin sisältöihin pitää saada samanlainen arvonlisävero kuin offline-sisältöihin, ja mielellään mahdollisimman alhainen alv, jos halutaan pitää riippumattoman journalismin kysyntä ja tarjonta laajana. Suomessa on vallalla tahto verokantojen yhtenäistämiseen, ja EU-tasolta tulevat linjaukset mahdollistavat alempien verokantojen käyttämisen. En usko, että palataan merkittävästi alempiin kantoihin tai nollakantoihin. Yleinen veropolitiikka viittaa lähinnä siihen, että alemmista kannoista poistuttaisiin kokonaan.

 

Kuinka suuri uhka medialle valeuutis-ilmiö on?

 

Valeuutiset on erittäin vakava ilmiö. Kaikki merkit viittaavat siihen, että sosiaalisen median verkostot joudutaan tavalla tai toisella laittamaan vastuuseen ja kuriin. Toisaalta meille se on iso mahdollisuus, koska laadukas journalismi, jonka joku kuittaa jopa rikosoikeudellisella vastuulla, on nousemassa arvoonsa. Tilanne ei voi jatkua pitkään sellaisena kuin se nyt on, vaan valeuutisten vakavuuteen on tartuttava. Algoritmien voimasta on puhuttu paljon, mutta kukaan tuskin osasi arvata, miten suuret vaikutukset sillä on. Suomessa todella vakavilta trolliarmeijoilta on oltu melko suojassa, mutta mediataloissa nähdään niiden vaarallisuus.

 

Haastattelu on tehty helmikuussa 2018.